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最新!任正非萬字講話曝光:放棄平庸員工,一切向\"作戰\"靠攏

導語2019年1月18日,任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件,對當前環境下,華為人力資源戰略重心工作進行了規劃,為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度。

中國人民大學商學院高管培訓 · 2019-01-21 · 瀏覽26794

  2019年1月18日,任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件,對當前環境下,華為人力資源戰略重心工作進行了規劃,為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度,甚至不惜放棄部分平庸員工,降下人力成本,一切向“作戰”靠攏,努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。

  過去公司人力資源對標功能組織建設,逐漸脫離作戰系統,建立了自我封閉體系,成了落后于業務發展需要的體系。

  人力資源是主戰部隊的助手,作戰需要資源,人力資源要對資源負責任。

  什么是“資源”?

  就是優秀的員工(各級骨干+英雄+領袖),以及合理的作戰隊形。

  所以,人力資源體系一定要改革,HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選,其他事務性工作(如簽證、人事……)應該逐漸剝離出去,不能抓了“芝麻”,丟了“西瓜”。

  我們要堅持三條管理方針:堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術(一國一策、一品一策……的考核評價機制,以及環境突變的臨時考核機制)。

  以前做得好的方面也要繼續發揚,使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動,一切向“作戰”靠攏,所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標,

當前人力資源的戰略重心

是解決績效管理的合理性和規則性。

  人力資源部管規則,首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性,這是你們當前的戰略重心。

  績效管理有幾個優化點:

  一是,堅持以責任結果為導向,“產糧食”的結果是可以計算出來的,占比多少,例如70%;

  二是,強調戰略貢獻, “增加土地肥力”是評議出來的,按微軟薩提亞的那三條,相關部門也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,這一部分我們目前還做得不好;

  三是差異化管理,不做一刀切。

  1、組織績效管理與業務結合,利益問題用“包”的方式來解決,人力資源部提供考核方法和工具,授權給各級作戰團隊和他們的干部部去考核。

  第一,人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數,形成薪酬總包的基礎值。

  第二,再計算該國的艱苦系數、困難系數,確定調整值;戰爭補貼在戰爭結束了,就要關閉。

  第三,再算上整個公司的通貨膨脹系數把這個系數也給它,(比如可以按公司年收入與薪酬包的關系來計算出膨脹系數),這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

  基于薪酬包總值的邊界,授權作戰團隊發揮主觀能動性,自行去評價,可以絕對考核,也可以相對考核。我們要摸索優化,例如,終端的26%分配,能否一定五年。

  我們一定要堅持貢獻面前人人平等,為價值評價基礎。當然,對貢獻的注釋,可以討論細化與PK。

  小國加強了“全科醫生”隊伍建設,就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本,還要包括減掉人員持有的TUP收益,而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價,即使人員調到其他部門,也算是減下來了。

  有人問“如果組織經營結果不好,主官有沒有可能會有好的績效結果?”回答是:“肯定沒有!”。

  但是這個主官可能是優秀的,就先邊緣化到戰略預備隊中去,重新接受挑選,剃了頭去沖鋒,證明他還是一條好漢,再組建隊伍去沖鋒作戰。

  例如,李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的,是金子總會發光的。我們不會為了一個人,畸化了我們的考核導向體系。當然,這個人可能受冤枉了,但既不關“監獄”,也不“殺頭”,到戰略預備隊重新成長,有何不可以呢?重新爬起來再戰斗。

  2、個人績效管理堅持責任結果評價導向,以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。

  微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學,值得我們學習:

  我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率?

  你自己做了什么?

  你幫助別人或團隊做了什么?

  我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中,不要過多強調個人貢獻,就講你對團隊的貢獻,最重要是整個團隊在進步。就像“全營一桿槍”一樣,團隊內可采用絕對考核方式,讓他們的項目經理去分配。

  第二,戰略貢獻還包括協同,這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

  當然,主官和普通員工的考核比重應該不一樣,高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進,領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維,就不是主官,他可以退成主管,抓事務性的日常工作。

  個人評議也有方法論。

  比如,我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告,演講的過程中,不僅是在激發自己,也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實,大家就會發表意見,評價會更加實事求是。

  越開放,越實事求是,我們的度量衡也掌握得更清楚。

  又如,每個員工都可以自己建立自己的工作檔案,多次復盤就是不斷建模,這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

  3、績效管理不能僵化教條,不能形式化。

  第一,考核的絕對化,就是僵化;考核的強制比例,會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

  所以,績效管理絕對不能搞統一的標準,不同部門不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。只有堅持實事求是,我們的考核才能創造出價值來。

  為什么我認為員工不要以年齡劃界?有些老員工也很厲害,為什么不晉升?片面是我們公司需要總講年輕,是教條主義,就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。

  過去我們的績效管理過于僵化教條,用一把“篩子”把18萬員工標準化了,基層的活力還沒有完全發揮出來。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政權力,帶來的后果就是更加僵化,因為只有僵化,他才好管理。

  第二,績效管理也不能形式化。

  以前聽說文員每天都要寫日志,她就在主管周邊工作,日常工作成果都能看見的,為什么要把精力用來寫日志呢?

  當年市場系統要求寫日志,是因為市場人員撒得很開,管理體系跟不上,所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能讓公司存活。

  隨著代表處的組織建設越來越完善,我們不強調寫日記,而強調要寫案例、寫認識。過去看不見,所以要求寫日志;現在看得見,為什么也要寫?這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。

  當然,雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力,但至今沒有混亂,這也是偉大成績,現在我們就是要在不混亂的基礎上,增加活力。

將來相對考核最主要用于管理干部,

選拔“將軍”。

我們要允許一部分部門和崗位實行

絕對考核,激發活力,加強團隊協作。

  個人績效管理有兩個作用,一是對過去責任結果的評價,二是對未來努力進取更要有牽引。

  “末位淘汰制”是我發明的,我年輕時看到西點軍校考核制度很好,就在我們公司全面實行,早期發揮了作用,但后來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下,允許一部分部門可以采用絕對考核制,但是要逐步推行,不急于大規模變化。

  有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核,只要完成任務,就給相應額度的薪酬包和獎金包,自己內部去分配。

  1、我們要把職員系統單列出來,走絕對考核的道路。

  職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解,他要晉升就要去接受更上一級的考核,干什么考什么。更不需要考核對于公司戰略的理解,泛戰略考核是對人力的浪費。

  職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作,京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州,但都是無接觸的監管,只要核對幾個命令是符合的,就按鈕操作。

  主官對發出的命令承擔決策責任,職員對命令執行的符合度承擔責任,而不是對結果負責,這就減少了溝通成本。如果總在溝通,一是延誤了時間,大量資金占用,二是增加了人力編制,沒有必要。

  相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式,非“火車頭”為什么必須要打C?有些部門每個人都干得好,還提心吊膽,不知道今年的C會落到誰頭上;有些本來很優秀的員工,生完小孩回來沒有崗位,就被末位淘汰了;有些崗位不是作戰部隊,為什么要這么大的新陳代謝?

  我們不能為了僵化地在擠掉一個人,搞得每天都人人自危。

  海外有位炊事員每月總收入3萬多元,他在那里干了14年,盡心盡責,做飯真的好吃。我們鼓勵這樣,如果給炊事員相對考核,能考出“將軍”來嗎?考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料,這就是人力的浪費。

  2、專家要循環成長,不斷考核和考試,逐漸將優秀員工快速選上來,不合適的,就隨之邊緣化了。

  如果想做專家,那你就去“烙餅”,反復考,毫不留情,專家一定要保持貢獻增值。如果考不過,貢獻達不到,職級就要降下去。

  專家的循環不能叫末位淘汰,他們是直接作戰隊伍,考核只有一個達標線,但沒有僵化的淘汰額度。

  3、將來相對考核最主要用于管理干部,選拔“將軍”。

  行政干部一定要珍惜機會、盡心擔責,每年必須要淘汰一部分行政干部到戰略預備隊去,重新找崗位。如果到內部人才市場,18級的干部只能再找到17級的崗位,那職級就降到17級,工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會,不能去混,這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。

人力資源體系要不忘初心,

敢于自我改革和隊伍“換血”。

謀定思動,先試點改良,后分享擴展,

用2-3年來逐步調整。

  未來3-5年我們強調要練內功,加強內部改革,一定要讓整個改革和業務融合起來,一定要將作戰的權力和運作重心下沉。

  首先從人力資源部自我改革開始,加強“經線”管理的同時,也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了,再去改別人。但要謀定思動、逐步調整,避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

  1、人力資源改革先抓幾個試點,防止運動式的大變革。

  我一貫主張改良,不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點,進行解剖,不惜派重兵去。

  林彪當軍委主席以后,在一個連隊待了半年,做什么?研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋;理發員干什么,墻上掛鉤要有幾個;一個班應該有幾個人,配置的武器是什么……。做出白皮書以后,才到北京召開中央軍委工作會議,三個人一個組,四個組一個班,三個班一個排,三個排一個連,三個連編成一個營,三個營編成一個團,三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車,就騾馬化,到處都是軍馬場,養馬來建立中國軍隊,這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。

  2、人力資源體系要率先自我革命,從而去團結所有人,形成公司的價值體系,帶動整個公司革命。

  第一,人力資源內部首先要加強基礎模板考核。

  我們一定掌握好工具再去管理,例如學會用螺絲刀才去做電工;學會扳手才去做管道工;學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部、干部部的干部不會用模板,那就是只會喊口號。

  其實我們人力資源有很多好模板,所有HR都要學習,把模板用活。以前把模板用僵化了,是我們掌握和應用的問題,不等于模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評,純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評,領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄,而不是總去找缺點。

  第二,HR為業務服務,是業務部門的助手,必須要理解所服務的業務特點和實操場景。

  翻譯部為了自己翻譯得更準確,周末就去東莞裝機實習,所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什么不能走到這一步呢?我去海外代表處調研,發現大多數HR都沒去過站點,周末也沒去過。關起門來HR有什么價值呢?人力資源要好好地自我批判,不折騰自己怎么能新生呢?

  第三,人力資源隊伍不能封閉自我循環,要打開邊界。

  除了通過內部考核選拔出優秀HR,還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用,也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對于考核暫時不合格的HR,如果還想繼續上崗,要盡快去自學補課,你也可以殺“回馬槍”來考核,但是必須要達標。

改進面試方法,

不拘一格獲取優質人才;

建立適用不同場景的人才內部流動機制,

按貢獻管理好個人職級評定。

  1、關于招聘調配

  第一,現在招聘管理最重要是提高面試水平,要向西方公司學習。

  每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告,而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優點,我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試后當場決定結果,包括薪酬,他不接受,還可以協商,聽應聘者的申辯。

  第二,隨著業務規模增長,適當的人力增長是允許,也不要過于僵化。

  比如,對于優秀留學生,在當前新的人才轉移時期,可以拿出特招指標來專門審批;對于優秀外包員工,今年可以適當給與指標,從外包員工中錄用一部分(3000名)優秀人員;對于高端人才招聘,不受指標限制。

  我與北俄羅斯科學院長會面時,他帶來了一位很厲害的激光科學家,兩個月以后,美國航天航空局不僅把她挖走了,而且辦完了所有手續,這就是美國對人才的獲取政策。

  目前華為公司的人才獲取政策還比較落后,我們要積極改進。

  2、關于人員流動

  第一,人員合理流動是必需的。

  這項工作將來應該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口,高級干部要服從分配。

  對于整個流動的政策、原則、規則,由人力資源部和總干部部共同制定,以人力資源部為主;加強少量干部的流動環節,總干部部要發揮起作用來。

  我們要允許自由流動,人流動起來,才能發揮他的個人特性和特長,也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中,可以找到他能最大程度發揮作用的崗位,可能就會在那里留下來努力奮斗。其實員工最容易轉換工作內容的時期,是參加工作的前幾年,這時要對標找到自己的貢獻機會點,而當他上升到一定程度以后,轉換就比較困難了。

  第二,我們也要堅持實事求是,有些地區不要過分強調干部流動,可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。

  比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的,但職業通道就在這個地方,進行評定,不適合橫向比對。所以,為什么不在西藏實行高職級制度呢?就像合同場景師的待遇可以與代表一樣,不需要流動到其他地區,給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年,不參加考核,能力提升后回來,這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少,減少了總編制,總成本還降低了。

  3、關于職級管理

  第一,我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

  我們應該對歷史的功臣給予肯定,不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居,然后“藏”在某個職級當“南郭先生”,為什么不可以回家去看書呢?學好了再回來應聘,二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力,快速使用他。

  第二,員工的薪酬回報并不完全與他擔任崗位的職級對應。

  比如13級的員工干得好,他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好,還學習提升快,持續的提升自己的管理能力,那么他可能就會有承擔更重要責任的機會,個人職級就可能得到提升,走將軍之路;這樣他的工資高了,獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力,那么他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

  4、關于領袖

  第一,明確“先有雞,后有蛋”這個政策。

  每個新業務要立項,首先要找到合適的業務領袖,一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的,不容易找得到。對于一把手,關鍵看帶領業務成功的潛力,資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

  第二,在收購外部技術公司時,公司已明確要求千萬不能辭退創始人。

  以前收購公司的創始人,可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來,加入到柏拉圖研究院,這些人雖然技術不一定很精,但是創新思維很厲害,能抓住時代的脈搏,與他們“喝咖啡”,就會產生思想沖撞。

我們要對未來經濟形勢有正確判斷,

掌握命脈,不要帶有盲目性。

所有工作都要對準

“多產糧食”和“增加土地肥力”。

  未來幾年,整個大形勢應該沒有想象中那么樂觀,我們要有過苦日子的準備,對經濟形勢做出正確估計。

  比如,5G不可能像4G一樣勢如破竹,它可能是東爆一個“地雷”,西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我們可要養活18萬員工,每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這么多糧食,如何拿錢來分?

  在當前形勢下,我們應該怎么辦?

  每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力,如果對標沒有價值,就應該裁減和放棄一部分工作,讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工,降下人力成本來。

  第一,業軟的改革是成功的,目前業軟產品線開始盈利,我們應該對一些留崗和轉崗的優秀人員進行表彰。如果沒有業軟的整改,就沒有今天終端的輝煌,也沒有云業務的曙光。

  南京研究所調整了9000人,當時上海戰略務虛會議提出,對第一批調整出去的人員先漲一等工資,但是絕大多數人沒有等到漲工資,就提著“槍”沖“上甘嶺”去了,也許他們有些是英雄,我們不知道,寂寞英雄是偉大的英雄。

  業軟留下了一部分人繼續艱苦奮斗,這些人也是偉大的英雄,需要好好表彰。人力資源部要手下開恩,今年他們賺錢了,能不能給他們多發一些獎金?

  我曾說過,野戰軍大軍南下的時候,不能忘了江南游擊隊,江南游擊隊大多數是敵后作戰,地下黨大多數活躍在高層,他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻,在整改過程中,我們也有很多人是了不起的。

  前三十年我們過得太順利,處在一個戰略擴張階段,組織惡性擴張,是否所有地方都是有效的,我們要審視。

  你們管干部、管資源建設,要深思哪些地方應該怎么做。

  面對現實困境,為了全局性勝利,未來我們還需要做一些組織的精簡,每個精簡的組織都要有正確心態,向業軟學習。

  被整改都會有情緒,但是不能整改一個垮一個,所以我們要對整改進行正面鼓勵,一定要化消極因素為積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮斗的人,才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

  第二,大家不要歧視編余的員工,編余是領導的責任,不在于員工。

  領導要編制一支“紅軍”組織上戰場,結果那個地方沒有作戰任務,自然萎縮。所以,對于編余員工,我們要有妥善安置。

  我曾在GTS講話,我們現在使用先進工具和先進方法,但是要避免過度裁員。

  產品的生命周期管理的人員是寶貴財富,將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命周期管理的規律,在早期就采納這些規律,是否會更好一些?比如,如果我們把80歲的經驗帶給青少年,讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體,那就不一樣了,用十幾年的努力,帶來一輩子的幸福。

  第三,重視質量的建設,這個“質量”不是指交付,而是以財務為中心,重視財務指標,重視財務貢獻。

  現在每個地區的口號很多,但是財務指標怎么樣?我們經常講總體貢獻量,能不能講人均貢獻量?

  前段時間我們打擊造假,處分干部,各級整改,還是有成效的,至少我們今天還能坐在這里安心開會。

我們要“過河”,“船”和“橋”是最重要的。

人力資源崗位和干部管理崗位首先要

苦練內功,強調專業性。

  我們要“過河”,不能說“打過長江去”,船呢?

  金門戰役,解放軍全軍覆沒,實際就是因為沒船了。第一批船開過去,登陸時剛好遇到退潮,船擱淺在灘上,國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了,所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此,過河最重要的是船和橋。

  第一,人力資源系統和干部系統最重要是34個人力資源模塊,所有人員都要努力學習,有效掌握以后才有了工具。

  大家都知道,必須要會螺絲刀才能做電工,必須要會扳手才能管道工,必須要會掄錘子才能做鉚工,如果沒有工具,拿手去拍鋼板,能拍出輪船來嗎?因此,你們要善于掌握工具,用工具幫助主戰部隊解決干部體系的建設和考核體系的建設。

  人力資源有34個模塊,每個模塊先出一個“單板王”,至少就有34個;將來每個模塊至少3-5個單板王,那就產生了100-200名“專科醫生”;然后對于能將3-5個模塊用得好叫“全科醫生”,再產生200-300名。那么,將來人力資源就能有500-600名真正的明白人,我們這個體系就強大了。

  所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習,我們認為專家不夠,那就增加專家的數量,也歡迎外來的專家。

  華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”,從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的,當公司走向十幾萬人的規模時,發現“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,這個時候更加強調人力資源的專業性。

  第二,我們開始試行對相關類別的員工進行考試,督促大家學習。

  我主張開卷,模板全公開,你可以去抄一遍,但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”,不叫理解,如果能抄出一個邏輯來,那就證明你對內容有理解了。

  你們討論一個小小變革時,還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。

  這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升,爭吵總會有妥協,將來就能達成共識來實施。

  第三,先進工具是否可以改革?可以,但是你首先學明白、講透,甚至能講得比大學教授還好。

  謀定而后動,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,為什么不可以改呢?但是,現在是否還有很多人沒有掌握工具?

  如果只是利用權力去管干部,不一定能管好,管不好,別人就不服氣。那么可以采用做學術報告的方式,公開演講,讓大家來點贊。

  “考軍長”也可以全球直播,不僅講自己的工作貢獻,對周邊也要做貢獻,戰略肥力需要多方面產生。公開辯論,對事不對人。

  人生精華可能只有一點點,大家來PK的過程中,其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”,而不是要價值“觀”,時間長了就能摸索出規律,使我們的價值評價合符真實。

  華為公司能走到今天,與內部開放有很大關系。

  為什么我們要公開職級、公開績效?為了給你們多漲點錢,又擔心漲錯了。

  如果有人說要隱私保護,那你降低職級,不就保護了嗎?如果你職級低,還在努力工作,給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟,不需要雷鋒,雷鋒是指思想上,我們在考核體系不主張這個方式。

  所以,大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊,可能它們還不夠先進,可以改良,但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率,不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

在貢獻面前人人平等,導向沖鋒,

讓組織充滿活力。

  第一,在貢獻面前要做到人人平等,就會精簡一些長期不需要的環節,才能導向一支隊伍向沖鋒建設。

  “貢獻”,可以去細化,可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系,來解決戰略成長問題。

  我們之所以提出榮耀的提成機制,是因為當年榮耀追求技術榮耀感,不愿意做低端。為了鼓勵他們,我們提出“按臺數提成,不按銷售金額”,越低端的產品提成越高,這樣促使他們愿意去防守喜馬拉雅山北坡,防守北坡的人也有功勞。

  集團把獎金包分給終端,終端自己聚焦去解決內部的分配關系和戰略平衡關系。我們要簡化集團和子公司授權方案,逐漸確定一個原則,長期有效。

  第二,建立組織,導向沖鋒。

  如果用5-10年完成內部更新迭代機制,華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確,組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發有為,還有誰能阻擋我們?

  不要認為全世界都有好的商業模式,唯獨華為沒有?

  我們的分配機制有世界領先水平,它是用幾十年疊加才能形成,不是一朝一夕可以實現的。

  雖然我們的機制還不夠優化,逐步去改良就行。獲取分享制,“拉車”比“坐車”分享更多的利益,新來者就會保持沖鋒的干勁。

  而且人工智能化以后,人越來越少,“餅”越來越大,我們是吃苦過來的,他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望,只要我們建好內部機制,就會有迭代更新,一層層沖鋒。

  所以,如何把英雄選出來,如何把領袖選出來,如何把沖鋒的隊伍評價好,讓大家都去積極作戰,擔負起這個責任來,最重要的就是你們。

郭平:主題詞是“練內功”

  有四個意見請大家思考。在十月預算大會上,我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功,對于干部管理,一個主題詞也是“練內功”。

  第一,干部管理不要缺位,基礎工作要做扎實,不要總談高大上。

  據我所知,有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公,也有研發的小蘿卜頭在外面開公司,還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活,基礎的現場管理、干部管理的功能到哪里去了?不僅是銷售、研發,各個環節都有。不能說這是一個普遍現象,但是不幸的都被我們抓到了,作為各級干部管理部門,你們承擔什么責任?所以,不要總談什么高大上,先做好基礎性工作,每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位,如何打仗?這種事為什么會發生?你們干部管理先要想好第一個問題。

  第二,干部管理是主官的助手,要有主官的視角,但有些地方考慮工作的時候,還需要有全面視角來做事。

  比如,有多少層級壓在員工頭上?我們要從基層員工的角度來看,上面到底有多少重天,每重天有什么獨特價值?干部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT,所有的權力都在一層,那么設立這么多層級做什么?開七、八層會?

  第三,無論是干部管理崗位還是人力資源崗位,要做好這個工作,不能僅憑著熱情,都要求具有專業技能,要利用人力資源34個模塊來支撐業務成功。

  就像任總所說的“要有橋和船來過河”,不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業屬性的工作,希望干部管理部門能夠重拾專業的尊嚴,既要懂業務,也要懂人、懂干部管理、懂人力資源專業模塊。

  第四,干部管理和人力資源管理,要解決公司的導向。

  人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任,你們作為干部部部長在制定政策的時候,除了考慮自身利益,也需要理解做這些事情的大背景。

聲明:本文為資本邦轉載文章,如有版權問題請聯系[email protected]

關鍵詞: 任正非講話員工
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